劉志軍：領跑聯想移動六年的得與失

劉志軍領軍聯想手機業務6年，取得成功亦遭遇挫折，1月18日，劉志軍在多種情緒夾雜的矛盾中，交出了聯想移動的接力棒。

在市場競爭的田徑賽中，每一個企業家都希望企業能成為第一名，更希望自己是帶領企業衝刺第一名終點線的那位運動員。但是，市場競爭的比賽沒有終點，也就是說，對想要持久生存的企業來說，每一個企業家其實都只是接力賽中的一棒。

1月18日，聯想移動總經理劉志軍離任的傳聞終於成為事實，劉志軍在多種情緒夾雜的矛盾中交出了聯想移動的接力棒。

當天，聯想集團宣佈管理層人事調整：劉志軍卸任聯想移動總經理，但仍保留聯想集團高級副總裁之職，原臺式機業務主管、聯想集團高級副總裁呂岩接任聯想移動總經理。而劉志軍本人將進行為期1～2年的高級管理人員培訓，這是聯想針對高管的一個輪流學習項目。劉志軍作為職業經理人涉足手機行業6年，率領聯想移動走上國產手機第一名的寶座。但是，壯志未酬，終究沒能親手將聯想移動這一我國自主品牌鍛造為匹敵洋品牌的強大的手機品牌。當然，聯想移動的手機業務還在繼續。

成功，勝在另類超越

如果用接力賽的標準衡量劉志軍對聯想手機業務的貢獻，他可得80分。

劉志軍，1989年進入聯想集團，任南京分公司總經理，是聯想最早的銷售團隊——“18棵青松”之一。1996年起，劉志軍負責東芝筆記本的銷售，並一度帶領該業務成為利潤貢獻僅次於聯想PC業務的重要板塊。2002年2月，聯想與廈華合資組建聯想行動通訊科技有限公司，出任總經理的劉志軍率聯想進入手機行業，並提出了“三年主流、五年一流”的企業發展目標。其實，就當時而言，聯想手機已經在起跑線上落後於競爭對手：從2001年開始，老牌國產手機處在新的起飛階段，國產手機整體市場份額已由1999年的2.5%提升到2001年的15%。

一個做電腦出身的手機新兵此時的加入，在時間上不佔先機，在戰略上有點另類，是否會“水土不服”？劉志軍的聰明在於“邊學邊跑，邊跑邊想”。

2002年，在以G808等OEM產品獲得全年銷量60萬部成績後，這位接力賽選手開始考慮以不一樣的戰術超過對手。2002年底，在幾乎90%國產手機採用引進國外已有的整體設計，通過貼牌或淺層開發進行市場運營的背景下，聯想手機毅然決定向自主研發轉型，2003年的目標是要實現自主研發產品比例達50%。這一抉擇導致聯想移動進入公認的最困難的時期。即便是現在，劉志軍也認為目前的困境不如彼時。“2003年決定自己搞研發後，一時產品出不來，原定要上市的自主研發產品延遲，渠道信心有所動搖，資金運轉、採購、研發各環節還未能完全協同運作，感覺無米下鍋，市場需求又很旺盛，那時我們真的很難受。”2007年12月28日，接受《中國電子報》和另一家媒體獨家採訪的劉志軍向記者表示。現在想來，那次開誠佈公的聊天恐怕是他最後一次以聯想移動總經理的身份面對媒體。

在產品選擇中，劉志軍連續兩次替聯想移動做出正確決定：第一次，2003年，在對黑白屏手機進行自主開發一段時間後，劉志軍決定停止黑白屏手機開發，目標轉向彩屏手機。第二次，2004年9月，聯想手機團隊經過充分論證後，看準彩屏手機向拍照手機過渡的市場機會，作出了全線向拍照手機升級的決定。

挫折，隱于輝煌之時

這兩招幫助聯想手機走向事業的高峰：2005年4月，憑藉彩屏手機市場排名已經升至第九名的聯想手機，又推出了10款覆蓋中、高、低端的拍照手機，在經歷了“五一”黃金周、“十一”銷售旺季之後，聯想手機年銷量超過700萬部，市場份額成功實現“三級跳”——躍居國內市場整體份額第四，國產第一。“這種決策作為一個業務負責人，是我必須要做的。”劉志軍表示。

劉志軍通過正確的戰術彎道趕超，在途中勝過了國內同行，實現了自己定立的“三年主流”的目標，卻在下一個“五年一流”的目標中遭受挫折。

2005年年底，面對“一流企業”的目標，聯想移動在一次全面調查中發現聯想手機最大的短板是品牌，70%的聯想手機用戶是在進入聯想手機店面後，才知道聯想手機，並選擇購買的。劉志軍認為：“這說明產品的認可度不是問題，問題是品牌的認知度。最早我們份額很小的時候，希望100個人中有1個人買聯想手機，這在店裏就能做到，店面人員好好推銷就可以了。但當100個人裏已經有10個人在買你的手機的時候還想增加銷量，你的品牌認可度一定要高，不做宣傳，不讓大家認知肯定不行。”

2006年在聯想移動內部被稱為“品牌年”，聯想手機第一次將品牌內涵明確在“時尚、科技、易用”這幾個詞上，並概括為“輕鬆的智慧，親近的時尚”。隨著聯想移動的品牌建設由2006年的“時尚化、年輕化”進入到2007年的“創領中國風尚”，劉志軍這個生性嚴肅的人從接受“粉時尚”、“粉流行”這樣的“80後”詞彙，到接受聘請大小S姐妹為聯想手機代言人，並在發佈會上接受這對姐妹的“搞怪”。“我必須學著接受和理解，這代表一大類消費者。”劉志軍表示。

“聯想移動的短板並不是很多，但關鍵是有一兩項短板並不是用一兩年的時間能做好的，比如品牌。聯想品牌的知名度很高，但在手機行業，消費者更認可國際的公司。和PC及家電領域不一樣，在手機行業，原來的統治者一直很強勢。”劉志軍表示，“聯想進入這個行業，其實也有這種心理準備，我們必須打持久戰和耐力戰。”

失利，願止于總結之中

持久戰要付出代價，在聯想移動大舉進行品牌投入的時候，2006年到2007年，大量“黑手機”興起，使得正牌國產手機一方面面臨渠道日益下沉的國際品牌的全面競爭，一方面又要應付“黑手機”引發的全方位遊擊戰，處於腹背受敵的狀況。劉志軍舉著聯想移動的接力棒，奮力邁向一流手機企業陣營過程中，出現了下列問題：

首先，連續兩年巨大的品牌投入使得聯想移動的利潤率大大降低，迄今為止，聯想移動已經連續6個季度不贏利。或許品牌投入就是需要這樣的魄力，在前期應該承擔虧損的風險，但作為聯想集團，必須給股東一個交代。可以看出，撤掉劉志軍是聯想集團非常不得已的舉措，聯想集團也給劉志軍的離任找到了最冠冕的理由。

其次，聯想帶著很濃重的“PC風格”進入手機行業，在聯想移動的實際操作中，不僅帶有很深的PC行業的烙印，還要顧及到和整個聯想集團的一致性，用PC企業的管理風格管理手機業務，終歸有些不和諧的地方。最明顯的是，對庫存的計算上，聯想沿用PC的管理方法希望看實貨而不是賬面，而手機渠道並不習慣統計實貨，引起了一些渠道的不滿。更概括地說，手機渠道比PC渠道更講求“江湖義氣”，代理商對聯想移動的忠誠度並不高。

再次，在記者看來，聯想移動也犯了一個戰略性的失誤，就是一度放棄了對高端產品品牌形象的重視。聯想是最早涉足智慧手機的企業之一，其ET系列有一定的基礎，但在2006年啟動“粉時尚”戰略後，在高端方面有所偏廢，這不僅影響了聯想手機的利潤率，從長遠看也影響了品牌的提升。其實從出身而言，聯想是最適合做智慧化高端手機品牌的企業，這一點的戰略失誤，其影響可能更久遠。

於是，劉志軍只能在趔趄之下將聯想移動的接力棒交給下一任選手。當然，從職業經理人角度，劉志軍是完全稱職的。